trésorerie: généralités
Construisez votre budget de trésorerie
Outil de pilotage par excellence, les prévisions de trésorerie permettent d'anticiper les difficultés financières de l'entreprise, mais aussi d'optimiser les solutions de financement de façon à réduire les charges financières.
À quoi servent les prévisions de trésorerie ?
Outil d'anticipation. Les prévisions de trésorerie revêtent une importance particulière lorsque l'entreprise est dans une phase de développement rapide ou, a contrario, dans une phase de ralentissement de son activité. Dans tous les cas de figure, il s'agit d'anticiper les éventuelles crises de liquidité et de prévenir ainsi un état de cessation des paiements. En effet, la détection en amont d'insuffisance de trésorerie permet au gestionnaire de rechercher des solutions sans être sous le coup d'une urgence ou d'une contrainte. Le banquier appréciera également de ne pas être mis « devant le fait accompli ».
Outil d'optimisation. Grâce aux prévisions de trésorerie, vous pourrez sélectionner et négocier en amont les solutions de financement et de placement les plus avantageuses. Cela vous permettra, entre autres, de réduire le coût de la dette et celui des services bancaires.
Au préalable : collectez les informations
Budgets d'exploitation et d'investissement. Le budget de trésorerie traduit, en terme de cash, les budgets d'exploitation et d'investissement de l'entreprise. Ces budgets devront être mensualisés afin de permettre l'élaboration des prévisions de trésorerie.
| Budget d'exploitation : exemple | |||
|---|---|---|---|
| Janvier | Février | ... | |
| Ventes HT | 100 000 | 120 000 | |
| Achats HT | 50 000 | 60 000 | |
| Salaires | 10 000 | 12 000 | |
| Charges sociales | 4 500 | 5 400 | |
| Publicité HT | 10 000 | 10 000 | |
| Investissements HT | |||
Le bilan N - 1. En outre, vous devrez disposer du bilan de l'année précédente afin de positionner les encaissements et décaissements résultant des dettes et créances existant à la date de clôture.
Les délais de règlement. Les délais de règlement constituent le paramètre clé de construction des prévisions de trésorerie. Recensez donc les délais de paiement des divers produits et charges de l'entreprise : - encaissements clients,
- règlement des achats,
- règlement des salaires,
- règlement de la TVA,
- règlement des charges sociales.
Pour chaque opération de trésorerie, tenez compte tant des délais contractuels que des délais observés. La constitution d'un historique des encaissements et décaissements permettra de valider vos prévisions.
| Délais de règlement : exemple | |
|---|---|
| Clients | 30 jours |
| Fournisseurs achats | 30 jours |
| Fournisseurs publicité | comptant |
| Salaires | 30 du mois |
| Charges sociales | 15 du mois suivant |
| Investissements | 60 jours |
| TVA | 15 du mois suivant |
Autres éléments d'information. Enfin, vous devrez disposer des prévisions relatives à certains événements exceptionnels, tels qu'augmentations de capital, distributions de dividendes, cessions d'actifs, remboursements d'emprunts...
Construisez vos prévisions
Le budget d'exploitation (tout comme la comptabilité) est établi sur la base des engagements de dépenses et de recettes, autrement dit des dépenses comptabilisées et du chiffre d'affaires réalisé.
Le budget de trésorerie, quant à lui, traduit ces engagements en encaissements et décaissements, en tenant compte des délais de règlement. Il est constitué de quatre documents, le dernier synthétisant les trois premiers.
Le budget des encaissements. À partir du budget d'exploitation mensualisé et des délais de règlement (théoriques ou observés), le budget des encaissements sera construit selon la logique suivante :
Le CA facturé est traduit en encaissements en fonction des conditions de règlement. Il est également recalculé TTC, puisque le montant perçu du client inclut la TVA.
Dans l'exemple du tableau ci-dessus, il a été considéré que le délai de règlement des clients était de 30 jours. L'utilisation d'un délai de règlement moyen n'est possible que si les clients ont des conditions commerciales et des comportements homogènes. Sinon, il conviendra de segmenter les ventes ; c'est le cas, par exemple, d'un même produit, vendu à crédit à des clients professionnels et vendu comptant à des clients particuliers.
Veillez aussi à ne pas omettre de positionner, au titre des encaissements des premiers mois de l'année, le dénouement des créances figurant au bilan du 31 décembre N - 1, payées sur l'exercice suivant.
Le budget des encaissements pourra se présenter sous la forme suivante (incluant tous les types d'encaissement) :
| Budget des encaissements : exemple | |||
|---|---|---|---|
| Janvier | Février | ... | |
| Exploitation : | |||
| · Encaissement créances N - 1 | 30 000 | ||
| · Encaissement créances N | 119 600 | ||
| Hors exploitation : | |||
| · Emprunt | - | - | |
| · Cession d'actifs | - | - | |
| · Augmentation de capital | - | - | |
| Total encaissements | 30 000 | 119 600 | |
Le budget des décaissements. Il sera construit selon la même logique :
- prise en compte des dettes figurant au bilan au 31/12/N - 1, telles que les dettes fournisseurs, les charges sociales ou l'IS à payer, etc. ;
- décaissements sur une base TTC, pour les charges assujetties à la TVA.
Quelques précautions à prendre :
- si des abonnements ont été positionnés dans le budget d'exploitation (ce qui est fréquent), supprimez-les. De plus, soyez attentif au rythme de paiement de certaines charges telles qu'un 13e mois ou un bonus aux salariés en fin d'année, paiement de loyers annuellement ou trimestriellement, paiement des charges sociales (mensuellement ou trimestriellement), etc. ;
- ignorez les dotations aux amortissements, ne générant pas de sortie de cash.
Le budget des décaissements pourra revêtir la forme suivante :
| Budget des décaissements : exemple | |||
|---|---|---|---|
| Janvier | Février | ... | |
| Exploitation : | |||
| · Dettes fournisseurs 31/12/N - 1 | 15 000 | ||
| · Dettes sociales 31/12/N - 1 | 30 000 | ||
| · Achats N (TTC) | 59 800 | ||
| · Publicité N (TTC) | 11 960 | 11 960 | |
| · Salaires N | 10 000 | 12 000 | |
| · Charges sociales N | 4 500 | ||
| Hors exploitation : | |||
| · Investissements (TTC) | |||
| · Remboursement emprunt | |||
| · Impôt société | |||
| · Dividendes | |||
| Total décaissements | 66 960 | 88 260 | |
Le budget de TVA. Recensez, sur un tableau spécifique, la TVA collectée ou déductible afférente à chaque encaissement et chaque décaissement à partir du budget des achats/charges et du CA prévisionnel. Tenez compte du régime de TVA de l'entreprise (TVA sur les débits ou sur les encaissements) et du mode de récupération de la TVA sur les charges.
| Budget de TVA : exemple | ||||
|---|---|---|---|---|
| Janv. | Févr. | Mars | ... | |
| TVA collectée (A) | 4 916 | 19 600 | ||
| TVA déductible (B) | 4 418 | 11 760 | ||
| TVA à payer (A) - (B) | 498 | 7 840 | ||
| Décaissement TVA | 498 | 7 840 | ||
Le budget global. Un tableau récapitulatif est établi sur la base des trois budgets précédemment construits. Il fait apparaître, en outre, la position bancaire au début et à la fin de chaque mois.
| Budget global : exemple | |||
|---|---|---|---|
| Janvier | Février | ... | |
| Trésorerie début de mois (A) | 5 000 | - 31 960 | |
| Encaissements (B) | 30 000 | 119 600 | |
| Décaissements (C) | - 66 960 | - 88 758 | |
| Solde du mois (D) = (B) - (C) | - 36 960 | 30 842 | |
| Trésorerie fin de mois (A) + (D) | - 31 960 | - 1 118 | |
De même que pour un plan de financement, le budget de trésorerie s'établit en 2 versions :
- une version initiale, mettant en évidence les excédents et déficits de trésorerie ;
- une version « ajustée » prenant en compte les mesures prises pour écrêter ces excédents et déficits (par exemple, mise en place de découverts, mobilisations de créances...).
En reprenant les données de l'exemple ci-dessus, il conviendrait de mettre en place un financement temporaire (facilité de caisse, par exemple) afin de couvrir les besoins des premiers mois de l'année.
| Budget global ajusté : exemple | |||
|---|---|---|---|
| Janvier | Février | ... | |
| Trésorerie début de mois (A) | 5 000 | 40 | |
| Encaissements (B) | 30 000 | 119 600 | |
| Décaissements (C) | - 66 960 | - 88 758 | |
| Solde du mois (D) = (B) - (C) | - 36 960 | 30 842 | |
| Facilité de caisse | + 32 000 | - 30 000 | |
| Trésorerie fin de mois (A) + (D) | 40 | 882 | |
Contrôle des réalisations
L'analyse périodique des écarts entre les réalisations et les prévisions de trésorerie permet de prendre certaines décisions opérationnelles. Par exemple, le retard répété de règlement de certains clients (ou groupe de clients) devrait conduire à revoir la politique de recouvrement. Par ailleurs, cette analyse permet également de réajuster périodiquement le budget de trésorerie et de produire des prévisions sur trois mois glissants.