gestion de trésorerie
La gestion de trésorerie s’est fortement développée depuis les années 1970. En effet, le poids relatif du résultat financier des entreprises s’est accru sous la double augmentation des taux d’intérêt et de l’endettement. Aussi, les entreprises ont-elles cherché à optimiser leur trésorerie en vue d’en réduire le coût.
La notion de trésorerie est une notion fort utilisée en gestion d’entreprise mais le concept qu’elle recouvre n’est pas toujours le même selon les auteurs :
Pour certains la trésorerie représente l’encaisse de l’entreprise, c.à.d ses disponibilités : cette conception est la plus étroites ; Pour d’autres, tels les auteurs du plan comptable général, la trésorerie représente la différence entre le fond de roulement de l’entreprise et le besoin de fond de roulement : ce solde peut être positif ou négatif. Il existe encore d’autres conceptions, plus large, qui apparentent la trésorerie à la différence entre le réalisable à court terme et le disponible d’une part, et les dettes à court terme d’autre part.
Selon DENIS DUBOIS (encyclopédie de gestion), « la gestion de trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et procédures qui permettent d’assurer au moindre coût le maintien de l’équilibre financier instantané de l’entreprise ».
Une bonne gestion de trésorerie consiste à assurer la solvabilité de l’entreprise au moindre coût ; cela signifie que l’entreprise doit être en mesure d’honorer ses échéances financières à tout moment, en maintenant une encaisse minime. Par ailleurs, elle doit chercher à minimiser le coût des crédits de trésorerie auxquels elle peut faire appel, ou au contraire à maximiser le rendement des placements de ses excédents de trésorerie éventuels. La gestion de trésorerie repose par conséquent sur le couple « Sécurité/Rentabilité ».
Pour parer au risque d’illiquidité ou d’insolvabilité (rupture de caisse, cession de paiement, etc.), l’entreprise doit maintenir un certain niveau de trésorerie, car en pratique il est très difficile d’assurer un parfaite synchronisation entre les encaissements et les décaissements. Dans le même temps, elle doit viser à réduire l’impact négatif de cette trésorerie sur la rentabilité (Coût de crédit, frais financiers, etc.) ou au contraire à améliorer la rentabilité des disponibilités oisives en leur assurant de bons placements financiers.
Les principaux motifs de détention d’une encaisse sont :
La volonté d’assurer la réalisation des transactions dans de bonnes conditions ; Le besoin de sécurité financière de manière à faire face aux aléas de la conjoncture qui se traduisent par des déséquilibres entre les encaissements et les décaissements prévus ; Les opérations spéculatives. Une bonne gestion de trésorerie consiste à surveiller la trésorerie nette, c'est-à-dire l'excédent des avoirs sur ce que vous devez à court terme à vos fournisseurs ou à votre banquier.
L'objectif est de conserver une trésorerie nette faiblement positive mais suffisante pour faire face aux imprévus.
Chapitre I : Gestion de trésorerie
La mise en œuvre de la gestion de la trésorerie passe par des étapes et repose sur différents modèles de prévisions.
I- La Mise en œuvre de la gestion de trésorerie :
Le processus de gestion de trésorerie passe par trois étapes :
La prévision qui peut mettre œuvre plusieurs méthodes ; Les ajustements nécessaires ; Le contrôle de la trésorerie. 1- Le processus de la gestion de trésorerie :
La réalisation des objectifs d’une bonne gestion de la trésorerie-solvabilité et rentabilité suppose la conjugaison de deux types d’actions :
Des actions internes : la prévision des flux monétaires (encaissements, décaissements) et le choix des moyens de couverture du déséquilibre éventuel entre le entrées et les sorties de fonds, ainsi que le contrôle de la trésorerie ; Des actions externes : elles visent essentiellement à assurer les meilleurs conditions de négociation des facilités bancaires, des conditions de règlements des clients et de paiement des fournisseurs. 1-1La prévision
La qualité des décisions à prendre en matière de gestion de la trésorerie dépend en grande partie de la qualité des systèmes d’information en place : comptabilité générale, analytique, budget etc. La qualité de la prévision est tributaire de celle de l’information de base sur laquelle elle est bâtie : lorsque la qualité de l’information comptable ou des séries statistiques élaborées est fiable, la prévision peut être établie avec un degré de précision satisfaisant.
Il existe plusieurs méthodes de prévision dont la qualité et les difficultés de mise en œuvre sont variables.
L’extrapolation proportionnelle : Cette méthode part généralement du chiffre d’affaire, connaissant le rapport entre celui-ci et le fond de roulement, le besoin en fond de roulement ou la trésorerie pour une période donnée, on peut en déduire les prévisions pour les périodes suivantes.
Cette méthode est simple, mais elle présente des lacunes puisqu’elle suppose une relation entre le chiffre d’affaire et le B.F.R. ; or le B.F.R. observé à un moment donné, à partir du bilan ne traduit pas nécessairement l’exacte réalité des délais de rotation des stocks ou des durées de crédits et fournisseurs. Seul un examen des échéanciers réels des encaissements et décaissements peut autoriser une bonne extrapolation des flux prévisionnels.
Dans les petites entreprises qui ne peuvent s’offrir le luxe d’un système d’information lourd et onéreux, cette méthode simple de prévision peut être utilisée avec prudence.
L’extrapolation linéaire à partir du chiffre d’affaire : A partir de données historiques et d’une méthode statistique plus ou moins élaboré, on peut établir une relation proportionnelle entre le chiffre d’affaires et le B.F.R. ou la trésorerie du type y = ax + b ; il s’agira alors d’identifier les paramètres a et b de la fonction d’ajustement ; on pourra dès lors prévoir le niveau du B.F.R. ou la trésorerie.
Cette méthode fait l’objet des mêmes critiques que la précédente. En outre, elle suppose que le B.F.R. et la trésorerie observés au bilan correspondent à des niveaux optimums.
Dans la pratique, les méthodes fiables de prévision les plus employées sont le budget de trésorerie et la méthode des emplois – ressources qu’on détaillera ci-après.
1-2-Les ajustements nécessaires
Une fois les prévisions établies, on pourra apprécier la trésorerie prévisionnelle qui sera soit négative, soit positive.
L’entreprise doit alors prévoir les ajustements nécessaires dans les deux cas.
Dans le premier cas –déficit de trésorerie- il convient d’envisager les actions destinés à combler le déficit et à rétablir l’équilibre : demande de concours bancaires de trésorerie en fonction de leurs coût et de leur flexibilité ; réajustement des délais de règlement des clients et des délais de paiement des fournisseurs…etc.
Dans la deuxième hypothèse, trésorerie plus ou moins abondante (encaissements supérieurs aux décaissements), l’entreprise devra envisager soit le placement à court terme de ses disponibilités oisives ou encore le paiement anticipé de ses dettes, soit la réalisation d’investissements de manière à rentabiliser les fonds disponible.
Dans les deux cas, il s’agit d’améliorer indirectement la rentabilité de l’entreprise, soit en minimisant le coût des crédits de trésorerie à solliciter, soit en optimisant l’utilisation de la trésorerie excédentaire.
1-3-Le contrôle de la trésorerie :
Le contrôle de la trésorerie a pour but de confronter les prévisions des encaissements- décaissements, des concours bancaires nécessaires ou des placements financiers à effectuer avec les réalisations.
2- Les systèmes de prévisions de trésorerie :
2-1 le système de prévision mois par mois : le budget de trésorerie
- Le budget de trésorerie est le principal instrument de prévisions financières à court terme ; il permet d’établir pour des périodes plus ou moins longues (année, mois, semaine, jour), les prévisions des flux financiers et d’envisager les ajustements nécessaires pour combler les insuffisances ou pour placer les excédents de trésorerie.
La méthode des encaissements- décaissements : le budget mensuel
Le budget de trésorerie a pour objet de décrire les encaissements et les décaissements prévisionnels de manière à mettre en relief les écarts et anticiper les mesures à prendre pour réduire les écarts négatifs (déficit de trésorerie) ou pour utiliser de façon optimale les excédents éventuels de trésorerie.
Le budget est un moyen de prévision et de contrôle de la trésorerie de l’entreprise. Il constitue le principal instrument de prévision financière à court terme.
Le budget de trésorerie est un état qui indique mois par mois, ou même semaine par semaine, les recettes (encaissement) et les dépenses (décaissements) prévisionnels de l’entreprise ainsi que le montant de ses besoins en trésorerie ou de l’encaisse disponible.
Dans le budget, une distinction est établie entre les recettes et les dépenses d’exploitation et hors exploitation.
- Les budgets flexibles : La prise en compte de l’incertitude :
Le budget de trésorerie représente des prévisions d’encaissements et de décaissements prévisionnels qui conduisent à envisager des solutions destinés à l’équilibre, pour assurer une gestion optimale de la trésorerie (recours aux concours financiers les moins onéreux et les plus sûrs ou au contraire placement rentable des excédents).
Le budget de trésorerie constitue l’aboutissement d’autres budgets (prestation de service, autres charges, ressources et dépenses hors exploitation, etc.). Or, des facteurs aussi bien endogènes ou exogènes peuvent venir perturber les prévisions établies. Si l’entreprise peut agir sur les premiers, par contre, les seconds échappent à son contrôle.
Aussi, pour parer à ces aléas, il est possible d’adopter la méthode des budgets flexible : elle consiste à établir des budgets variables en fonction de plusieurs hypothèses, en général au nombre de trois : optimiste (niveau fort), moyenne (niveau vraisemblable) ou pessimiste (niveau bas).
Ainsi, par exemple, pour un niveau donné considéré comme vraisemblable, on peut construire deux autres budgets : l’un, optimiste, dans lequel les prévisions sont supérieures de 15% par exemple, et l’autre pessimiste, dans lequel elles sont inférieures de 15%.
Cette méthode permet d’introduire une certaine souplesse dans les prévisions budgétaires et par conséquent anticipe plusieurs solutions possibles.
D’autres méthodes prennent en compte l’incertitude en faisant appel au calcul de probabilité. Bien que séduisantes sur le plan intellectuel, elles sont difficiles à mettre en pratique.
üLe budget de trésorerie par la méthode des emplois- ressources :
Le budget de trésorerie par la méthode des emplois- ressources consiste à établir des situations mensuelles prévisionnelles, à déterminer le fond de roulement, le besoin en fond de roulement et, par différence, la trésorerie nette prévisionnelle correspondantes. Lorsqu’ il existe des éléments hors exploitation, on peut déterminer séparément le F.D.R., le B.F.R. et la trésorerie d’exploitation et hors exploitation.
La sommation de la trésorerie d’exploitation et hors exploitation donnera la trésorerie nette.
2-2 Le système de prévisions jour par jour : la trésorerie au jour le jour
Si le système de prévisions mois par mois permet d’apprécier la situation globale de la trésorerie, il ne donne pas d’indications suffisamment précises pour régler les problèmes ponctuels.
Pour cela le trésorier doit s’appuyer sur des prévisions réalisées au le jour. Pour chaque flux de trésorerie considéré, deux éléments sont à considérer :
Son montant La date à laquelle il affectera la trésorerie üLes dates de valeur
La date de valeur est une date fixée par les usages bancaires qui correspondent au décalage (pour la banque) entre la date de l’opération et la date ou cette opération devient effective dans l’«échelle d’intérêt ».
Cette distinction entre ces dates s’explique par les délais de circulation de fond dans le système bancaire.
Les conditions habituellement pratiquées sont les suivantes :
| Opérations | Conditions habituelles |
| Opérations en espèces : ü Dépôts ü Retraits Opérations sur chèques : ü Remise sur caisse ü Remise sur place ü Remise hors place ü Retour impayé ü Paiement par chèque Opérations sur effet de commerce ü Effet à l’encaissement ü Effet à l’escompte ü Retour d’effet impayés ü Effets domiciliés Opérations de virement ü Virement émis ü Virement reçu | J+1 ouvrable J-1 ouvrable J+1 ouvrable J+2 ouvrable J+5 ouvrable J-5 calendaire J-2 calendaire Echéance+4j ouvrables J+1 calendaire J-1 calendaire Echéance-1j calendaire J-1 calendaire J+1 ouvrable |
üCaractéristiques d’un système de prévisions en dates de valeur
L’entreprise doit mettre en place un système lui permettant de suivre les soldes bancaires de façon prévisionnelle, au jour le jour et sur la base de dates de valeur appliquées par la banque. Le système de prévision se développe en plusieurs phases successives.
- L’analyse des flux de trésorerie
Pour la période de prévision retenue (1mois par exemple), il faut d’abord évaluer le chiffre d’affaires ainsi que les dépenses prévues, pour chaque jour, puis les ventiler par types de flux (comptant, chèques, traites…).
Pour ce travail, l’entreprise doit s’appuyer sur l’analyse statistique de son activité passée (répartition des ventes dans le temps, par région, par types de règlements, etc.) ainsi que sur les relevés de banques.
- Le positionnement des flux de trésorerie
Positionner les flux de trésorerie consiste à les situer dans le temps, c.à.d à déterminer leur date de valeur :
Pour certains flux déjà connus il suffit d’appliquer les conditions de banques propres à chaque flux pour déterminer la date de valeur, à partir de la date de l’opération ;
Pour les flux incertains quant à la date, plusieurs méthodes peuvent être utilisées ; utilisation d’une loi statistique déterminée sur la base de données passées, estimation empirique basée sur des éléments rationnels ou non.
II- Les méthodes de gestion de trésorerie :
Actuellement, une panoplie de raisons peut conduire l’entreprise moderne à adopter de nouvelles techniques permettant l’optimisation de la gestion de trésorerie, notamment :
la gestion d'une position globale la concentration des ressources financières et la réactivité du groupe qui en découle, en améliorant sa capacité à saisir rapidement des opportunités, la rationalisation des ressources humaines et la productivité favorisées par la concentration des compétences, l'optimisation de la gestion des risques financiers 1- Le cach- pooling (gestion de trésorerie de groupe)
1-1 définition
L'un des rôles importants de la trésorerie d'un groupe consiste à optimiser les emplois et ressources financières en réduisant au minimum l'utilisation des lignes de financement et en augmentant les revenus de placements. Un tel objectif peut être largement favorisé par la centralisation et la consolidation de la position de trésorerie de tout le groupe. Appelée cash pooling, cette technique permet en effet de compenser les besoins de financement et les ressources, mais peut aussi participer à l'amélioration de l'organisation interne de l'entreprise.
Automatisé ou manuel, le cash pooling est connu de longue date au sein des grands groupes.
Automatisé ou manuel, le cash pooling est connu de longue date au sein des grands groupes.
La technique du cash pooling, en permettant la consolidation de la trésorerie, favorise l'optimisation des ressources financières au sein d'un groupe.
1-2 Démarche et mise en œuvre :
Simple dans sa définition, le cash pooling peut s'avérer nettement plus complexe dans sa mise en œuvre, qui relève d'une démarche complète. La première étape de cette démarche consiste en un état des lieux, mené en profondeur afin de mesurer au plus près les enjeux organisationnels d'un cash pooling pour le groupe. Il permet de préciser le périmètre de la solution envisagée, et dans un second temps d'entamer l'élaboration de la construction la plus adaptée.
Selon la forme, la taille et l'implantation du groupe, il conviendra de déterminer :
Selon la forme, la taille et l'implantation du groupe, il conviendra de déterminer :
le périmètre du cash pooling, qui peut aller de l'échelle domestique au niveau mondial, son organisation, par devise ou par région, la solution technique, entre le Zero Balance Account (ZBA), qui consiste à concentrer les flux réels sur une ou plusieurs banques et le cash pooling notionnel, qui concentre un reflet des positions respectives des différents comptes au travers d'une fusion d'échelles d'intérêts. L'architecture cible, conçue en fonction des objectifs fixés, doit enfin être validée sur les plans juridique et fiscal selon les réglementations locales, ce qui requiert de solides compétences dans ces domaines. Au plan juridique, il est notamment indispensable d'établir en interne des conventions de trésorerie régissant l'organisation des flux et des comptes courants entre la centrale de trésorerie et les participants au cash pooling. Notons également que dans certains pays il est nécessaire de vérifier la légalité d'un cash pooling notionnel.
2- Plan de trésorerie :
2-1 Définition
Le plan de trésorerie est un échéancier mensuel, établi pour une année, regroupant les principaux postes de dépenses et de recettes (hors emprunt).
Il répertorie les flux prévisibles de recettes et de dépenses et permet d’évaluer le profil futur de la trésorerie de la collectivité. Il permet de bien dimensionner le montant de la ligne de crédit de trésorerie. Le plan de trésorerie doit évidemment être construit avant toute décision d’emprunt ou de recours à une ouverture de crédit de trésorerie puisque sa réalisation a précisément pour objet de calibrer au plus juste les montants nécessaires à l’équilibre. Le plan de trésorerie permet la souscription d’une ligne de trésorerie L’apport essentiel du plan de trésorerie est la mise en évidence des maxima et minima de trésorerie disponible avant emprunt et mobilisation possible de lignes de crédit. L’excédent d’encaisse doit en premier lieu servir à diminuer le volume des emprunts long terme par le biais de report d’emprunt. L’entreprise devant se trouver toute l’année en trésorerie négative ou presque, avant recours à la ligne de trésorerie va chercher à transformer sa dette à long terme en une dette mixant long terme et court terme. C’est l’une des étapes préliminaires permettant d’atteindre la trésorerie " zéro ". 2-2-Démarche
Le plan de trésorerie n’est qu’une prévision mensuelle sur un an des flux de l’entreprise, il doit donc être réactualisé en cours d’année (mensuellement en fonction des taux de réalisation constatés en cours d’exécution ainsi qu’à la suite du vote du budget supplémentaire ou de décisions modificatives et au vu de la comptabilité d’engagement).L’arbitrage entre ligne de trésorerie et emprunt doit s’effectuer selon la nature du besoin à financer :
l’emprunt budgétaire constitue un prêt long terme destiné à financer des immobilisations c’est-à-dire des besoins permanents ; l’ouverture de crédit de trésorerie est adaptée au financement de l’exploitation courante, c’est-à-dire la couverture de besoins ponctuels de liquidités. Son objet est d’éviter le recours excessif à l’emprunt long terme. La ligne de trésorerie doit servir exclusivement :
à financer des dépenses d’exploitation courantes dont les échéances ont été prévues dans le plan de trésorerie ; à préfinancer un investissement en attente de l’emprunt. L’élaboration du plan de trésorerie est un instrument essentiel pour déterminer le choix d’un tirage de la ligne ou d’un appel à l’emprunt.
Chaque jour vers 9h30, le comptable transmet les informations suivantes à l’ordonnateur :
le solde de trésorerie de la veille, établi en fin de journée ; les prévisions d’encaissement du jour ; les prévisions de décaissement du jour. Ces trois éléments permettent de calculer l’encaisse prévisionnelle du jour :Encaisse en J = encaisse J-1 + encaissements J - décaissements JA noter : certaines dépenses urgentes ne sont pas prévisibles en début de journée, c’est pourquoi un plancher d’encaisse incompressible de quelques dizaines de milliers de francs est fixé pour parer à l’imprévu (encaisse de précaution).La maîtrise de cette information (encaisse prévisionnelle en J) garantit la possibilité de pouvoir faire appel à une ligne de trésorerie pour couvrir le montant exact des dépenses non couvertes par les encaissements du jour. La décision de recourir à un tirage ou à un remboursement de la ligne est prise par l’ordonnateur en collaboration avec le comptable public.
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